你们好，最近小时发现有诸多的小伙伴们对于创新者的窘境读后感，创新者的窘境这个问题都颇为感兴趣的，今天小活为大家梳理了下，一起往下看看吧。
1、 这本书的研究最令人满意的结果之一是，人们发现更好地管理、更努力地工作、不犯那么多愚蠢的错误并不是创造一个新的环境。
2、 新人摆脱困境的好方法。这个发现是令人满意的，因为我从来没有遇到过比他更聪明、更努力、更
3、 合适的人。如果寻找更优秀的人才是突破性技术引发的问题的答案，那么这个困境就真的很难处理了。我们从这本书里知道，一些非常成功的公司非常成功。
4、 在直接追求利润和增长的过程中，有能力的管理者使用了最好的管理技术，但是他们正在把公司引向失败。然而，公司不应该仅仅因为
5、 面对突破性技术的无效变革，他们放弃了使他们在主流市场中取得成功的能力、组织结构和决策过程。他们将面临什么
6、 大多数创新都是持久的，这也是这些能力所针对的创新类型。这些公司的管理者只需要认识到，这些能力、文化和做法只有在特定条件下才有价值。
7、 我发现生活中许多最有用的经历往往非常简单。回头看，本书中的许多结果都符合这种模式：首先，它
8、 科学家似乎有些反直觉，但随着我对他们理解的更深入，这些身体会被揭示为简单合理的东西。我是来重温它们的，霍普。
9、 希望对可能在苦苦挣扎的读者有用创新者的窘境。第一，市场要求或者能够吸收的进步速度可能和技术的进步速度不一样。
10、 手术带来的进步。这意味着今天对我们的用户来说似乎没用的产品(也就是突破性技术)明天可能正好满足他们的需求。
11、 认识到这种可能性，我们不能指望我们的用户带领我们走向他们现在不需要的创新。因此，在对我们的用户保密的同时。
12、 切线是处理持续创新的重要管理范式，它可能会为处理突破性创新提供误导性数据。跟踪图可以帮助我们分析条件，显示一个公司面临的情况。
13、 第二，管理创新反映了资源配置的过程：那些获得所需投资和人力资源的创新建议可能会成功，而那些正式或
14、 那些实际上没有得到优先建议的人，会因为缺乏资源而停滞不前，成功的可能性很小。管理创新困难的主要原因之一是
15、 管理资源分配的复杂性。看起来公司的执行经理们正在做出资源分配的决定，但是这些决定的实施对他们来说是一种帮助。
16、 智慧和直觉是公司主流价值体系中锻造出来的员工的东西：他们明白公司应该怎么做才能提高利润。陪伴
17、 成功需要员工不断磨练和实践自己的智慧和直觉。但是，这意味着，除非有其他看似增加公司收入的建议或项目。
18、 全部消失或被排除在外，否则，管理者会发现很难将资源集中在一项突破性的技术上。第三，正如所有创新问题都有资源分配的一面一样，让市场
19、 匹配领域和技术是另一个方面。成功的公司有能力将持久的技术推向市场，并经常向用户提供信息。
20、 更多更好的产品版本。这是应对持续创新的宝贵能力，但在应对突破性技术时却行不通。和大多数人一样
21、 几个成功的公司试图做同样的事情，如果他们扩展或强迫一个突破。
22、 满足当前主流用户需求的性技术，比如磁盘驱动器、挖掘机、电动汽车行业发生的事情，几乎肯定会失败。
23、 从历史上看，更成功的方式是找到一个重视突破性技术当前特征的新市场。突破性技术应该被视为一种营销挑战，而不是技术挑战。
24、 第四，大部分公司的能力比很多管理者愿意相信的更专业化，更适应具体的环境。这是因为能力在价值体系之内。
25、 形成了。因此，公司有能力将一些新技术引入一些市场。他们没有能力通过其他方式将技术引入市场。该公司有能力
26、 方面承受失败，但无法承受其他类型的失败。当盈利点在某个层面时，他们有赚钱的能力，而当盈利点在另一个层面时，他们就没有赚钱的能力。在特定的输出模型中
27、 他们可能有能力在订单范围内盈利生产，但在不同的产量或用户规模下不一定能赚钱。他们的产品开发周期和
28、 可实现的生产增长率被置于他们的价值体系中。公司和个人的这些能力都是由过去解决问题的类型来定义和完善的，问题的性质也是由公司和个人来决定的。
29、 竞争过的价值体系的特征。由突破性技术刺激的新市场在每个方面都需要非常不同的能力，这是很常见的。
30、 第五，在许多情况下，面对突破性技术进行重大果断投资所需的信息并不存在。需要和市场和产品对接。
31、 快速、廉价和灵活的联系方式。任何关于突破性技术的产品属性或市场应用的具体想法都可以被证明是没有生命的。
32、 力，这个风险很高。因此，失败和互动学习是寻求突破性技术成功过程中的内在因素，而不是持续创新中的内在因素。
33、 应该也不能承受失败的成功公司发现，同时承受突破性技术的失败是非常困难的。
34、 尽管关于突破性技术的想法失败率很高，但为突破性技术创造新市场的整体业务并不一定充满风险。那些不把一切
35、 那些押注于第一个想法，并留下快速测试、失败、学习和再次尝试的空间的经理们，能够成功地理解将突破性创新商业化所需的用户、市场和技术。
36、 第六，采取总是充当领导者或跟随者的整体技术策略是不明智的。公司需要确定他们是在处理一个突破还是
37、 持之以恒的技术，并采取不同的立场。突破性创新包含相当大的先发优势：领先地位是关键。然而，持续创新通常
38、 不具备这些优势。有强有力的证据表明，那些战略是通过持续渐进的改进来提高传统技术性能的公司，表现几乎与那些战略是实现重大领先技术飞跃的公司一样好。
39、 第七，也是最后一点，有一些强大的力量与经济学家定义的力量大相径庭，并一直受到重视，它们阻碍市场进入和动态发展。
40、 障碍经济学家广泛地描述了市场进入和动态发展的障碍以及它们是如何运作的。然而，几乎所有这些公式都具有以下特征：
41、 它们与难以获得或复制的事物相关，例如资产或资源。也许新的小公司正在为突破性技术创造新的市场。
42、 他们享有的最有力的保护是，他们在做那些老牌公司觉得没有意义、不值得做的事情。拥有许多优秀经理的成功公司。
43、 我们公司在那些不适合其赚钱模式的岗位上遇到了现实的困难，虽然他们在技术、品牌、制造实力、管理经验、销售组织上有优势。
44、 他们有充足的现金。因为突破性技术在投资它们的最重要的几年里几乎毫无意义，所以老牌公司的常规管理
45、 科学智慧构成了企业和投资者可以控制的障碍，阻止突破性技术进入市场并动态发展。它是强大的和内在的。
46、 然而，老牌公司可以克服这一障碍。通过坚持和突破
47、 技术要求的冲突导致创新者的窘境可以被解决。管理者必须首先了解这些内部冲突是什么。然后，他们需要
48、 要创造一个环境，让每个公司的市场地位、经济结构、发展能力、价值都和自己扶持的用户实力充分挂钩，而不是
49、 影响坚持和突破的是创新者的作品。我希望这本书能在这方面帮助他们。
50、 注(1)这里所指的东西是障碍，比如专利技术，最小有效生产规模很大。
以上就是创新者的窘境这篇文章的一些介绍，希望对大家有所帮助。